赋能一线激活动能 沈阳远大以制度创新书写制造业高质量发展答卷
在制造业转型升级与全球化竞争的浪潮中,企业核心竞争力的比拼愈发聚焦于“人”的活力与创造力。而这活力与创造力的迸发,正源于“奋斗改变命运,劳动创造价值”的朴素真理,更离不开沈阳远大始终坚守的“公平、公正、公道”价值底色与“正人、正气、正道”行事准则。从东北走向世界的制造业标杆企业沈阳远大集团,近年来在幕墙、电梯、电力电子、环保四大核心产业稳健扩张,海外市场版图持续拓展。这一发展态势的背后,是市场员工与科研团队等一线力量的强力支撑,更是集团创始人康宝华秉持赋能哲学与价值分配理念,深耕制度建设结出的硕果。
从1993年远大创建伊始,康宝华便坚守市场一线,凭借对一线工作的深度理解与精准把握,将其全面贯彻于企业治理的各个环节。他摒弃“将一线人员视为单纯生产或执行单元”的传统思维,秉持“企业可以少获取一点,员工一定要多赚钱”的核心理念,构建起“高薪激励+福利保障+制度赋能”的三重驱动模式。这一模式让奋斗者有平台、劳动者有回报,不仅为企业筑牢人才根基,更成为沈阳远大开拓新市场、拓展新业务的核心密码,为新时代制造业高质量发展提供了可借鉴的实践范本。
01一线力量就位:筑牢市场与创新双支柱
企业的发展,根基在一线,活力在一线。沈阳远大深谙此道,将一线力量置于战略核心位置,通过组织架构改革与创新机制构建,打造出市场攻坚与技术突破的“双引擎”。
在持续深化企业管理创新与组织变革的进程中,沈阳远大推行“平台+市场员工”的组织架构改革。这一变革的核心逻辑,源于康宝华“一线最懂市场”的深刻判断。集团打破以往多层级的烦琐管理模式,设立由销售、工程、技术负责人组成的市场员工团队,并赋予“模主”(市场员工团队负责人)用人权、定价权等核心自主权。这份沉甸甸的放权,绝非放任自流,而是让每一位成员都能在公平公正的环境中,靠奋斗赢得市场话语权。扁平化的管理设计,实现了“一竿子插到底”的市场响应效率,让市场员工成为直面市场的核心作战单元,在国内外重大项目竞标与落地中屡创佳绩。
与市场员工的攻坚能力相辅相成的,是科研人员的技术创新实力。康宝华始终认为,知识存在于科技研发人员的头脑中,尊重知识和人才,用“知识私有化”的理念管理科技创新,才是企业发展的根本路径。基于这一理念,集团构建起独立核算的科研创业体系,让科研人员成为技术转化的直接受益者。从智能电梯控制系统到绿色环保技术,从数字孪生远程运维到核电方向变频器研发,科研团队的每一项成果,都成为企业叩开高端市场大门的“金钥匙”。
02激励保障发力:让价值创造者共享发展红利
“我们不必羞于谈钱,正当的利益追求是推动企业进步的重要动力。”康宝华的这一主张,贯穿于沈阳远大薪酬福利体系设计的每一个环节。集团为市场员工与科研人员量身打造远超行业平均水平的年薪体系,并辅以全方位福利保障,从根本上激活员工的创造热情。
在核心薪酬分配上,沈阳远大以“公平、公正、公道”为原则,针对计划经济时期“大锅饭”的弊端,建立起“收入与价值直接挂钩”的分配机制。这一机制彻底打破了“平均主义”的桎梏,让“奋斗改变命运”不再是口号,而是实实在在的成长路径——只要敢闯敢干、能拼能赢,就能凭劳动收获对等的回报。集团市场一线员工共计452人,其中年收入50万至100万元的有87人,年收入突破100万元的达43人,实打实的薪酬回报,让“多劳多得”的分配逻辑落地生根。
通过三大“分钱法”实现精准激励。不看资历看能力,不看背景看业绩,让每一份汗水都能转化为沉甸甸的收获。针对高管层面,实行“高管分红法”,高管干部在高额基本工资之外,可参与经营分红,2025年高管干部分红奖励最高近600万元,平均年收入超240万元;针对市场与技术核心力量,推出“市场分钱法”,激励政策领先市场且自动兑现,2025年铝业公司国际市场员工平均收入达125万元,最高240万元,国内市场员工平均收入70万元,最高140万元,整体平均收入稳定在100万元;面向全系统员工,实施“效率分钱法”,实现收入与效率同步增长,2025年主设计岗位收入可达45万元以上,平均超30万元,2026年一线工人平均月薪将达7500-8000元,最高将超过12000元。
在高薪基础之上,沈阳远大构建起覆盖“基础保障、特色福利、成长支撑”的全方位福利待遇体系,细节之处尽显人文关怀。基础保障层面,集团为员工足额缴纳五险一金,技术密集型岗位额外配备商业保险,定期体检、带薪年假、节日福利实现全覆盖;针对驻外员工,制定驻外补贴、定期探亲假、家属随行安置等专项政策,解除海外工作的后顾之忧。
特色福利的设计,延续了康宝华对员工生活需求的关注。如同他当年重视产业工人食堂饭菜质量一样,如今集团为员工提供免费营养餐,严选优质食材保障饮食健康;兴建远大家园小区,以成本价配售并给予每户补贴,帮助员工实现安居梦想。此外,通勤补贴、内部帮扶基金以及各类文体赛事,进一步拉近了企业与员工的距离,增强了团队的向心力与凝聚力。
03制度创新赋能:释放一线深层创造力
如果说高薪与福利是留住一线人员的“向心力”,那么突破性的制度设计,就是激活其深层创造力的“加速器”。沈阳远大赋能逻辑的核心,是通过制度设计让员工“做自己的老板”,将个人利益与企业发展深度绑定,最终实现个人与企业的双赢。
针对市场员工,制度赋能的关键在于“充分放权”。康宝华基于一线工作的亲身体悟,提出“一线要让他们做自己的老板,因为他们最贴近市场,最了解客户”。这份放权的底气,源于他始终坚守的“正人、正气、正道”管理底线。正是这一底线,让放权不跑偏、授权不越界,让一线员工放手拼搏、大胆创新,用奋斗书写属于自己的业绩答卷。在市场员工的架构设计中,集团赋予模主用人权、审批权、定价权、谈判权等核心自主权,彻底打破传统层级束缚。市场员工不再被动等待指令,而是主动出击寻找商机,市场敏锐度与攻坚能力大幅提升。
对于科研人员而言,“科研公司制”是“知识私有化”理念的核心实践载体。集团将研发机构从母体剥离,打造为独立核算单元,科研经费以风险贷款形式发放,技术成果成功转化后,从转让费中优先抵扣贷款;若转化失败,经评估后可减轻部分还款负担。研发成果作为商品转让给集团时,科研人员可获得高额转让费;产品投产后,科研人员还能终身享受销售额提成。这一制度设计,让科研人员从“为企业研发”转变为“为自己创业”,创新热情被彻底点燃。
此外,集团建立的多维度成长通道,打破了“官本位”思维的桎梏,为一线骨干搭建起广阔的发展平台。技术人员可凭借专业能力成长为首席专家,享受与高级管理者同等的待遇;市场员工可通过业绩提升晋升为区域负责人,收入远超传统管理岗位。这种制度设计,让每一位一线骨干都能在擅长的领域实现价值升级,形成“高薪留才、制度育人、事业引人”的良性循环。
04赋能成效凸显:驱动市场与业务双突破
“高薪+福利+制度”的三重赋能模式,是康宝华管理哲学的实践落地,最终转化为沈阳远大在市场竞争中的核心优势,推动企业实现国内市场深耕与海外市场拓展的双重突破,以及业务结构的优化升级。
在海外市场,铝业板块市场员工凭借技术优势与自主决策权,拿下多个世界级地标项目的幕墙工程订单。其中,团队承接的欧加大厦(OPPO总部)双曲面幕墙项目,以3万平方米的施工面积、9级风压变形性能、5级水密性能、4级气密性能的严苛标准,刷新了全球复杂幕墙施工的技术高度。2026年元旦,团队按期完成13层幕墙安装节点,凭借“零缺陷交付”的硬核实力,将远大铝业的品牌影响力镌刻在世界建筑幕墙领域的制高点。
在国内市场,电梯板块市场员工精准捕捉旧梯改造千亿级市场机遇,凭借制度赋予的灵活策略与团队专业能力,快速抢占市场份额。通过后续维保服务建立起长期客户关系,反哺新梯销售市场。与此同时,科研团队研发的智能电梯、绿色电梯技术,大幅提升了集团在国内电梯市场的竞争力。
在业务升级层面,科研人员的技术突破,推动沈阳远大实现从“单一幕墙巨人”到“多核驱动”的转型。电力电子板块自主研发的核主泵变频器,具备99.9999%超高可靠性与230微秒急速切换性能,实现功率器件100%国产化,2025年已完成进口替代,2026年将为浙江三门核电二号至四号机组及广核陆丰一期项目供货;环保板块同样成绩斐然,技术成果达到国际先进水平。这些突破的背后,离不开“科研公司制”赋能带来的创新活力。而市场员工则成为新技术、新产品推向市场的“桥梁”,实现技术创新与市场需求的精准对接,构建起“研发-转化-市场-再研发”的良性循环。
05结语:制造业高质量发展的“远大范本”
沈阳远大集团对市场员工与科研人员的高薪激励、福利保障与制度赋能,深深烙印着康宝华从一线成长起来的企业家底色。他既懂一线诉求,又善用制度激活潜力,始终以“公平、公正、公道”为价值底色,以“正人、正气、正道”为行事准则。
从提出“让一线做自己的老板”,到落地扁平化改革;从探索“知识私有化”理念,到构建“科研公司制”制度;从正视员工利益诉求,到三大“分钱法”建立无上限价值分享体系,沈阳远大的实践,清晰勾勒出制造业企业制度赋能的新方向——以源于一线的管理智慧为核心,以市场化薪酬为纽带,以人本化福利为基础,实现员工价值与企业发展的深度绑定。
面向未来,随着制造业智能化、全球化进程的加速,康宝华的赋能理念将持续引领沈阳远大优化激励体系。这支被充分赋能的一线力量,也将继续成为企业开拓新市场、突破新业务的核心动力,推动沈阳远大在高质量发展的道路上稳步前行,为中国制造业的转型升级注入更多活力。
